Il metodo operativo
Come lavoriamo
Non è un corso, non è una campagna e non è un software da comprare. È un impianto che si costruisce in azienda in una giornata, si consegna per iscritto entro dieci giorni e poi si esegue ogni mattina — da una persona sola, prima di ogni altra cosa. Quello che segue è l'intero percorso, senza parti nascoste.
- Quattro fasi, una sola figura da formare
- Il questionario si analizza 48 ore prima del kickoff
- Tre mesi di follow-up dopo la giornata
La frase con cui si chiude ogni kickoff
«Non ti chiediamo 150.000 euro. Ti chiediamo 2 ore e 20 minuti al giorno. Per 12 mesi. Il risultato è matematica, non speranza.»
Non è una battuta di chiusura: è il contratto vero. Tutto quello che c'è in questa pagina esiste per rendere quella frase difendibile numero per numero.
La firma del metodo
Gli INPUT dipendono da te. Gli OUTPUT sono una conseguenza.
Le telefonate fatte, i follow-up eseguiti, i sondaggi mandati, gli inviti spediti sono INPUT: dipendono da una persona, da un'agenda e da una decisione presa la mattina. Il fatturato, i contratti firmati, i tempi di chiusura sono OUTPUT: li decide il mercato.
Per questo non chiediamo mai a un imprenditore di impegnarsi su un numero di fatturato. Gli chiediamo di impegnarsi su un blocco di tempo e su un numero di azioni — e poi dimostriamo con l'aritmetica perché quelle azioni producono quel fatturato.
La conseguenza pratica: non esistono alibi
Se gli input della settimana sono stati rispettati ma gli output non arrivano, il problema è di qualità: script da calibrare, targeting da correggere, referenze poco qualificate. Si interviene lì, con i dati in mano, ed è esattamente il lavoro dei tre mesi di follow-up.
Se gli input non sono stati rispettati non c'è niente da analizzare: il sistema non è stato alimentato. Nessuno script, nessun software e nessun compenso più alto possono compensare una macchina che non è stata accesa.
È la discussione più breve del mondo, e risparmia mesi di ipotesi sbagliate.
Il percorso
Cinque tappe, e le prime due non costano niente
Le quattro fasi del metodo — diagnosi, matematica, architettura, routine — non sono quattro appuntamenti. Le prime tre si eseguono tutte nella giornata di kickoff; la quarta parte subito dopo e non finisce più.
| Tappa | Che cosa succede | Quando | Costo |
|---|---|---|---|
| 1 · Il questionario | Le domande di profilazione che posizionano l'azienda sulle quattro aree vitali. | Dieci minuti, online | Gratuito |
| 2 · Analisi Stoica AIRA-DX© | Il referto: il Gap di ogni area, la ferita principale, il Livello di Maturità e tre priorità chirurgiche. | PDF in anticipo, poi 20 minuti di call | Gratuito |
| 3 · La giornata di kickoff | Otto ore in azienda con CEO, direzione commerciale, customer service e il Referral Director designato. | 9:00 – 18:00, una giornata sola | Si decide dopo la diagnosi |
| 4 · Il Manuale Operativo | Tutto quello che è emerso, scritto: diagnosi, matematica, architettura, routine, roadmap dei 90 giorni. | Entro 7-10 giorni dal kickoff | Incluso |
| 5 · I tre mesi di follow-up | Review settimanale, call del lunedì, review mensile del funnel completo. | 90 giorni dopo il kickoff | Si decide dopo la diagnosi |
Dalla terza tappa in poi non pubblichiamo un listino, e non è riservatezza: la terapia si prescrive dopo la diagnosi, e prima della diagnosi qualunque cifra sarebbe inventata. L'ordine di grandezza e le tre cose che lo muovono stanno su Per le imprese.
01 La diagnosi
La TAC aziendale non guarda il marketing: guarda la struttura
Dove entrano i soldi, dove escono, chi decide, chi esegue, dove si perde tempo e dove si perde margine. Non il brand, non l'estetica, non la comunicazione — quella è la superficie, e curare la superficie è l'errore più costoso della consulenza.
Il referto dell'Analisi Stoica arriva prima della giornata; il questionario viene analizzato 48 ore prima del kickoff, così la giornata non si spreca a raccogliere dati. In azienda la diagnosi si valida: si guardano i numeri gestionali veri, si ascolta chi risponde al telefono, e quello che il referto aveva dedotto o si conferma o cade.
Il risultato non è una pagella. È la scelta delle tre aree su cui si lavora nei prossimi novanta giorni e, soprattutto, di quelle su cui non si lavora: un piano che prova a risolvere tutto non risolve niente.
Che cosa si mette sul tavolo, quel giorno
Dalla riorganizzazione dell'offerta escono due oggetti con un nome preciso: il prodotto Cavallo di Troia, quello con cui è facile entrare, e la Cash Cow, quella che paga davvero. Quasi mai coincidono, e quasi mai l'azienda li aveva distinti.
02 La matematica
Dall'obiettivo in euro alle telefonate di stamattina
Si parte dal numero che l'imprenditore ha in testa e si torna indietro, passaggio per passaggio, fino a quante azioni servono ogni mattina. Si fa dal vivo, sullo schermo, davanti a tutti quelli che sono nella stanza.
I sei dati obbligatori
Senza questi sei numeri il reverse engineering non è possibile, e la giornata non si può fare. È il motivo per cui il questionario si analizza prima.
Il KPI-Alfa è l'obiettivo economico dell'anno, quello che regge tutto il resto. Da lì si scende: quanti clienti servono, quante referenze per fare un cliente, quanti partner attivi per fare quelle referenze, quante telefonate per costruire quei partner.
Come suona, alla fine
Esempio dimostrativo tratto dal Manuale Operativo di VERTEA SRL: l'azienda e i suoi numeri sono di fantasia, la struttura del calcolo è quella reale.
«Per generare € 1.200.000 di fatturato incrementale all'anno servono 13 partner attivi che producano 1 referenza al mese ciascuno. Per costruirli servono 31 partner iscritti al Club Impresa Efficiente, reclutati in 90 giorni dalla base di 210 clienti filtrati. Il Referral Director dedica 2 ore al giorno.»
Quando l'obiettivo diventa tredici partner e due ore al mattino, smette di essere un desiderio e diventa una lista di cose da fare. È tutto il valore di questa fase.
Il piano deve reggere anche quando sbaglia.
Ogni matematica viene rifatta due volte: con il tasso di conversione atteso e con un tasso volutamente pessimista. Se il piano regge solo nello scenario buono non è un piano, è una scommessa — e allora si cambia il piano prima di cominciare, non dopo sei mesi.
03 L'architettura
Se nessuno ti presenta nessuno, quasi mai è colpa dell'incentivo
L'errore classico è alzare la percentuale. Ma se il freno è la paura di perdere il cliente, nessuna percentuale lo neutralizza: stai pagando qualcuno perché si assuma un rischio, e le persone razionali rifiutano.
I due freni che troviamo quasi sempre
Il timore della disintermediazione. Il professionista che ti presenta a un proprio cliente teme di essere tagliato fuori: tu prendi il rapporto diretto e alla commessa successiva lui non serve più.
L'esposizione reputazionale. Chi presenta un fornitore mette in gioco la propria credibilità. Se qualcosa va storto il danno non lo subisci tu: lo subisce chi ha fatto il tuo nome. Il costo percepito è alto, il beneficio è basso, e il silenzio è la scelta razionale.
Questa diagnosi ha un precedente documentato: un'azienda con oltre mille clienti soddisfatti e referenze spontanee prossime allo zero, dove il problema non era il prodotto né gli incentivi ma il fatto che ogni referenza creava al segnalatore un concorrente in casa.
Si rimuove la causa, non si compensa l'effetto
Nel caso citato l'architettura ha semplicemente escluso il conflitto: referenze solo verso non concorrenti — altra provincia, altra specializzazione. Il costo percepito della referenza scende a zero e la resistenza crolla senza alzare un centesimo di fee.
Il resto della progettazione lavora sullo stesso principio: protocolli scritti che tolgono il rischio di disintermediazione, cluster di partner scelti per complementarità e non per simpatia, un sistema di compensi calcolato sul margine reale del tuo ticket e non copiato da qualcun altro.
E la leva vera raramente è il denaro. Un professionista non cambia comportamento per una provvigione; cambia comportamento se qualcuno gli porta tre clienti nuovi. Una fee non muove nessuno, una porta aperta sì: è il Motore della Reciprocità messo in forma contabile, ed è il motivo per cui i compensi si possono spendere anche in Match Credit.
Che cosa esce, concretamente, dal pomeriggio
04 La routine
Tutto quello che precede esiste per rendere possibile una pagina sola
Diagnosi, matematica e architettura non sono il piano: sono la dimostrazione che il piano è giusto. Il piano vero è la routine, ed è sorprendentemente corta.
| Blocco | Durata | Che cosa si fa |
|---|---|---|
| Dashboard | 10 min | Si aprono APP PRM e CRM: azioni del giorno, referenze entrate nella notte, stati da aggiornare. Non si risponde alle mail in questo blocco. |
| Caccia | 40 min | Due contatti nuovi da venti minuti. Sequenza fissa: si apre con il beneficio, si presenta il Club, si chiede, si manda il link mentre si è ancora al telefono. |
| Follow-up | 30 min | I richiami a chi ha detto «ci penso», con la scadenza scritta. È il blocco che quasi nessuna azienda ha, ed è dove muore la maggior parte del valore. |
| Raccolta | 25 min | Si fissano gli appuntamenti nati dalle referenze ricevute, si passano ai commerciali, si aggiornano gli stati. |
| Admin | 15 min | Si scrivono i numeri del giorno nel report della settimana e si prepara la lista di domani. |
La regola delle 10:30
La routine comincia alle 8:30, prima di ogni altra cosa. Se alle 10:30 non è stata completata, la giornata è compromessa. Non esistono eccezioni e non esistono recuperi pomeridiani.
È una scadenza di fine, non di inizio, e la differenza non è formale: una routine cominciata alle 10:25 è una routine che non si è fatta.
La caccia si fa al mattino, quando l'energia è massima e le persone rispondono. Il pomeriggio è agricoltura: si coltiva quello che si è seminato la mattina.
Quattro numeri, e non ce n'è un quinto nascosto
Tutta l'analisi converge in una manciata di azioni settimanali, sempre le stesse, che una persona sola esegue al mattino. Nell'esempio dimostrativo VERTEA sono dieci contatti nuovi a settimana, sei-otto follow-up, diciotto sondaggi mandati alla base clienti e il cento per cento dei «sì» trasformati in iscrizione formale — perché se uno non si iscrive, non era un sì.
I tuoi quattro numeri saranno diversi, perché escono dalla matematica del tuo KPI-Alfa. Quello che non cambia è che sono quattro, si contano ogni venerdì con una penna e stanno su un foglio solo.
La metrica che comanda su tutte è una: quanti partner nuovi sono entrati nel Club questa settimana. Se il Club cresce le referenze arrivano; se il Club non cresce, nessun'altra metrica lo compensa.
La giornata
Dalle 9:00 alle 18:00, e ogni blocco ha il suo orario
Ci sono il CEO, la direzione commerciale, il customer service e il Referral Director designato. Non è una presentazione: è una giornata di lavoro con un'agenda scritta, e alla fine esiste un impianto che prima non c'era. Questa è l'agenda, ridotta all'osso.
| Orario | Blocco | Che cosa ne esce |
|---|---|---|
| 09:00 – 09:30 | Apertura. Si allineano le aspettative e si mette in chiaro il principio che regge tutto: gli input dipendono da te, gli output sono una conseguenza. Una domanda sola, e non è di circostanza: qual è il singolo risultato che renderebbe questo il miglior investimento dell'anno? | Il risultato atteso, detto ad alta voce |
| 09:30 – 10:00 | L'offerta. Tutti i prodotti con i loro prezzi e la distribuzione reale del fatturato. Si cerca il prodotto Cavallo di Troia, quello con cui è facile entrare, e la Cash Cow, quella che paga davvero. E il ticket medio vero, non quello del listino. | La scala di valore, e cosa spingeranno i partner |
| 10:00 – 10:30 | Profilazione. La giornata tipo di chi dovrà eseguire, e quante ore ha davvero. Qui si capisce chi è il Cervello e chi il Motore — e si chiede senza girarci intorno come reagirebbe a un blocco di telefonate ogni mattina per due mesi di fila. | Il Referral Director scelto, e se gli serve supporto |
| 10:30 – 11:00 | La struttura. Il funnel com'è oggi, chi vende, chi risponde al telefono, chi incontra persone tutto il giorno senza che nessuno gli abbia mai chiesto di presentare qualcuno. | Il funnel mappato e i reclutatori possibili |
| 11:15 – 12:00 | ⚠ L'architettura relazionale. Quarantacinque minuti, ed è il blocco che determina tutto il resto. Si fa emergere il conflitto strutturale, si disegnano gli attori e i flussi che lo rimuovono, si decidono i nodi da cui dipende il piano. Senza queste decisioni non si procede: la matematica sarebbe campata in aria e il manuale non si potrebbe scrivere. | L'architettura validata e i nodi decisi |
| 12:00 – 12:30 | La matematica. I sei dati obbligatori, ricalibrati su quello che si è appena deciso, e il reverse engineering fatto in diretta sullo schermo: dall'obiettivo in euro fino alle azioni di ogni mattina. Due scenari, e la domanda stoica — ti chiedo queste ore al giorno: per quanto tempo? | La formula dell'azienda, e lo scenario scelto |
| 12:30 – 13:00 | La mappa dell'influenza. Tre esercizi con nomi veri: chi ascolta un tuo cliente, le dodici tipologie di cliente target con il partner ideale per ciascuna, i primi cinque nomi da cui partire. Se i nomi arrivano subito la rete è viva; se si fatica, era una lista e non una comunità. | Dodici target e i primi cinque nomi |
| Orario | Blocco | Che cosa ne esce |
|---|---|---|
| 14:00 – 14:20 | Il Club. Come si chiama, come lo si presenta in trenta secondi, che cosa fa esattamente il Referral Director. Un principio non negoziabile: non fa telemarketing, costruisce ponti. | Nome, script di presentazione, ruolo |
| 14:20 – 14:50 | I quattro canali. Il sondaggio alla base clienti, che è il canale primario; i reclutatori interni; lo scouting sulla Rete Connettori; gli eventi. Si decide da quale si parte, non si accendono tutti insieme. | I canali in ordine di priorità |
| 14:50 – 15:15 | Compensi e Motore della Reciprocità. Quanto e come si ricambia, e soprattutto in cosa: denaro, oppure porte aperte. Le percentuali si calcolano sul margine reale del tuo ticket, mai copiate dal caso di qualcun altro. | Il piano compensi confermato |
| 15:15 – 15:30 | L'APP PRM. Come si registra una referenza, come la si traccia, che cosa vede chi l'ha fatta, che cosa finisce notarizzato. E la configurazione: stati, ruoli, email di benvenuto. | Lo strumento configurato |
| 15:45 – 16:20 | L'arsenale. Le obiezioni ricorrenti con la risposta, e i due elevator pitch — quello di chi presenta e quello di chi recluta. Si provano ad alta voce, lì, in trenta secondi ciascuno. Uno script che non è stato detto in aula non è uno script. | Obiezioni e pitch testati, non scritti |
| 16:20 – 17:00 | Il sistema di richiamo. Ogni contatto prende un punteggio e il punteggio decide quando lo si richiama — trenta giorni, quarantacinque, sessanta. Poi gli stati della pipeline, i promemoria automatici e lo script della call di prequalifica. | Niente più «lo richiamo quando mi ricordo» |
| 17:00 – 17:45 | Routine, KPI e roadmap. La fascia oraria protetta del mattino blocco per blocco, il cruscotto con le metriche di sforzo separate da quelle di risultato, e i novanta giorni con le milestone del primo, secondo e terzo mese. | Il piano di dopodomani mattina |
| 17:45 – 18:00 | La chiusura. Riepilogo delle decisioni, date dei follow-up fissate a calendario, e la nota severa che è sempre la stessa: da dopodomani alle 8:30 inizia la routine; se alle 10:30 non l'hai completata, la giornata è compromessa. Niente alibi. | Un impegno su un blocco di tempo, non su un fatturato |
Le pause sono a metà mattina, a pranzo e a metà pomeriggio, e servono anche a noi: è lì che si decide se il Referral Director designato è la persona giusta. La mezz'ora prima delle 9:00 non è con te — è il nostro allineamento interno. Gli orari si spostano di qualche minuto in ogni azienda; l'ordine no, perché ogni blocco usa quello che ha deciso il blocco prima.
La consegna
Entro dieci giorni arriva tutto per iscritto
Il Manuale Operativo è il documento che l'azienda riceve entro 7-10 giorni dalla giornata di kickoff. Non è un verbale della riunione: è la radiografia dell'azienda, la scomposizione matematica del suo obiettivo e un piano che dice cosa fare la mattina dopo, blocco per blocco.
Quasi nessuno, prima di iniziare, immagina fin dove arriva l'analisi. La maggior parte delle persone si aspetta «un programma di referenze»; quello che riceve è un documento che si stampa, si tiene sulla scrivania e si compila ogni venerdì con una penna.
Un manuale operativo che resta in una cartella condivisa non ha fallito perché era sbagliato: ha fallito perché nessuno lo ha trasformato in una routine.
Le quattro sezioni
Ne esiste una copia dimostrativa completa, costruita su un'azienda di fantasia: i nomi e i numeri sono inventati, il metodo, la struttura e la matematica sono esattamente quelli che riceve un cliente vero.
Non lo mettiamo in vetrina: se ne parla nella chiamata che segue il check-up. È un documento di sessanta pagine, e mandarlo a chi non ha ancora fatto una diagnosi non aiuterebbe nessuno dei due.
I novanta giorni dopo
Il momento in cui si molla è sempre lo stesso, e lo copriamo
I primi due mesi un programma di questo tipo produce zero euro: si sta costruendo la rete. Chi lo valuta lì lo dichiara fallito, esattamente nel momento in cui sta per accendersi. I tre mesi di follow-up servono a coprire quel tratto della curva.
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Il venerdì, 45 minuti
Il Referral Director compila il report dei KPI, guarda gli scostamenti e prepara la lista nominativa della settimana dopo. Nei primi tre mesi lo fa in affiancamento con noi, non da solo.
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Il lunedì, 30 minuti
I numeri della settimana, un solo collo di bottiglia e una sola azione correttiva. Si analizza una telefonata registrata a campione: è lo strumento che accorcia di più la curva di apprendimento.
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Ogni mese, il funnel intero
Conversioni reali passaggio per passaggio, calibrazione degli script, verifica che la fascia oraria del mattino sia stata rispettata. E una sola decisione strategica al mese, non cinque.
In tutto sono circa 24 ore di accompagnamento distribuite sui tre mesi. La parte più importante non è il consiglio strategico: è che ogni venerdì qualcuno guarda se la routine è stata eseguita. Se è saltata per più del 30% dei giorni lavorativi del mese, il problema diventa quello — prima di ogni discussione sugli script, sui compensi o sul mercato.
Il primo passo
Prima della diagnosi, la misura
Il percorso qui sopra comincia molto prima della giornata di kickoff: comincia da AIRA-SCAN©. Dieci domande, tre minuti, senza registrazione, e alla fine hai l'Indice di Potenziale Relazionale della tua azienda.
Poi il report esteso ti arriva via email e entro un giorno lavorativo ti chiama una persona: si guarda il risultato insieme e si valuta se l'Analisi Stoica AIRA-DX© ha senso per la tua azienda. È gratuita e limitata a dodici a settimana, quindi non è dovuta a chi fa il check-up: si decide in due.
Preferisci parlarne e basta? Il numero è 0549 888808, e la pagina dei contatti ha anche il modulo.